沃尔玛靠什么掀起价格战

　　文／中投顾问

　　2009年2月4日，沃尔玛在国内所有商场启动大规模降价促销，并宣布2009年将不断推出低价促销。在多数商家春节促销尚未喘息之际，沃尔玛方面2月3日宣布将在国内64个城市117家商场启动大规模降价促销活动，其中大部分商品折扣达20%，部分商品降价幅度达54%。以迎接开学日、元宵节和西方情人节。这是沃尔玛继推出的“8．8元商品”主题促销活动后，又一次大幅让利降价。沃尔玛超市负责人表示，如此大的折扣力度，在沃尔玛进入中国市场以来是前所未有的。

　　5年前，经济学家郎咸平在给商务部官员讲课时预言：“如果沃尔玛在中国打价格战，六个月之内，没有一家中国超市幸存。”那么这艘零售业“航母”靠什么频频掀起价格战呢？

　　中投顾问产业研究部认为，这需从它的竞争战略角度来解析。沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。

　　就持续的意义而言，只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。

　　正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。

　　而且沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85%的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天？原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

　　认真分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（P＆G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。

　　中投顾问观点：在全球经济仍然处于严冬的局势下，处于商业链最前沿的零售企业不可能不受影响，但”巨无霸”沃尔玛依然可以凭借其独到的竞争战略洒脱行走于零售“江湖”之中。