【华夏时报】富安娜诉罗莱网络营销侵权 家纺业渠道战升级

    “罗莱用不正当的方式从网上把我们的用户导走，换取成自己的流量，形成订单。目前我们已进入诉讼阶段。”富安娜媒介公关经理罗莉红告诉本报，2009年9月至10月期间，罗莱家纺在其网站推介过程中，利用Google竞价排名，将“富安娜”的搜索链接指向罗莱的电子商务网站，当然罗莱的网站只销售罗莱的产品。富安娜认为，罗莱家纺侵犯了其商标专利权。

　　多年前，一大批中小家纺企业曾试水电子商务，但都无疾而终，大品牌则一直倚重商场和专卖店两大传统渠道。为何家纺业的两大巨头今年突然开始网络渠道的争夺？记者调查发现，由于原材料的急速上涨，家纺业的厮杀将迎来一个高潮，抢占新兴渠道正是这个高潮即将到来的一个信号。

　　原材料暴涨

　　江苏南通是中国四大纺织品集散中心之一，被称是“四件套”的最大生产基地。这里盘踞了大大小小、数量众多的家纺生产企业，支撑了家纺业内销和外贸的半壁江山。罗莱就是从南通发家，最终成为中国家纺业第一股。

　　但今年，南通的家纺企业感到了前所未有的压力。

　　储俊是当地一家中型家纺企业的负责人，他告诉《华夏时报》记者，从去年10月开始，原材料简直可以用“暴涨”来形容。“到今年四五月份，一吨纯棉纱已经从去年的1.8万元涨到2.8万元，棉纱涨价最凶的时候，一个月会涨两三千。化纤也同时上涨，一周会涨四五百块。”

　　年初，储俊到纱厂、坯布厂进货时发现，这些原材料的订单已经排到了7月，而且都要现钱支付，不可能再像以往那样可偶有赊账。

　　据相关分析，今年全国范围内的异常天气使得新疆、长江流域的棉花播种进度较去年同期有所推延，导致后备棉产量不足。中国第二大棉花进口来源国印度近日暂停了棉花出口登记，使得本就处在高位震荡的棉花国际供需关系更为紧张。至6月初，标准级棉花已涨至17591元/吨，较2009年上涨了37.10%。

　　除了棉花，毛纺、麻纺、丝绸、针织、化纤甚至是印染所用面料，今年都有不同程度的涨幅，就连外包装用的纸张也上涨了20%-30%。劳动力成本也在攀升。据中国家纺协会调查显示，今年全国家纺行业劳动力成本上涨幅度已超过10%。往年六七月是秋冬装下订单的高峰期，但面对今年的成本上涨，不少家纺企业都推迟了秋冬装新品的上市。

　　罗莱这样的大企业也感到了压力。该企业一位采购人员向本报记者表示，原材料如果按“等质等量”衡量，涨价对罗莱和其他任何企业都是相同的。“好比搬起一块巨石，个头大的和个头小的，要费的力气都是一样的。”

　　家纺业进入了微利时代，而寻求渠道创新成为缓解高压的重要方式。

　　渠道恩怨

　　一直以来，商场和专卖店是家纺业的主流渠道，今年更多的渠道开始试水。比如一些家纺企业开始尝试在家具城开设家居生活馆，或者在大型连锁卖场中开设家居店中店。这在一定程度上规避了进驻商场的高额代价。

　　其中，电子商务这一新兴渠道很被看好。罗莱不仅在淘宝商场上开出旗舰店，还成了专门的电子商务网站LOVO。LOVO不惜重金将网站建设及运营外包，一度被业内称道。

　　而有报道称，罗莱不遗余力开拓电子商务市场，其实是弥补加盟商退潮的有力手段。罗莱一直以加盟店为主，直营的贡献比例一直很低。2009年，罗莱开始加码直营店的建设，直营店销售比重由2008年的15.45%上升到16.27%。正因为如此，一批加盟商受到正规军的直接挑战，加盟热情降低。罗莱2010年半年报分析称，公司直营和加盟渠道的收入均同步提升约55%。根据测算，加盟门店的同比增速约为11%，收入的提升主要来自单店收入增幅显著，直营渠道收入提升则主要依赖门店数量的同比大幅增长。

　　在传统渠道中，罗莱有不敌富安娜的迹象。中国服装网《2010年上半年中国家纺内销市场渠道分析》显示，按2009年财务报表显示的相关数据进行推算，富安娜的销售终端数量为罗莱的60％，销售额却达到罗莱的70％。富安娜单店产出为70万元／年，罗莱为63万元／年，相差为10％。从财务数据分析，富安娜单店销售业绩和其出色的直营系统有着密不可分的关系，很多家纺企业也从富安娜挖直营人员提高企业终端运营能力。

　　据悉，罗莱2009年网络销售额在2000万元左右。这个业绩在罗莱家纺2009年11.45亿的销售收入中虽显得微不足道，但富安娜认为，其中一部分还是罗莱使用了非法手段进行网络推广才得来的。

　　罗莉红说，2009年9月，消费者向富安娜投诉，称在Google上搜索富安娜，看到罗莱以“买富安娜到LOVO”的名义推广其网站。富安娜通过中国家纺协会向罗莱提出交涉，罗莱随即做出了改正。而这样的问题在10月再次出现，交涉后罗莱又撤下了虚假宣传。但11月份，罗莱第三次虚假推广其网站。“这么做最终的受益方是谁显而易见。一定是罗莱从中尝到了甜头，才会屡次冒险。”罗莉红表示。

　　律师在取证中发现，罗莱LOVO网站至少利用了13家家纺企业的品牌做推广，手法相似。罗莉红说，这些企业也希望富安娜站出来代表他们讨回公道。

　　网络盗链成公开秘密

　　对于富安娜的起诉，罗莱家纺董事、董秘吴献忠表示，罗莱家纺作为中国著名的家纺类上市公司，没必要通过这种方式去争抢客户份额，在2009年9月份接到富安娜的投诉之后，已经清理盗链。而对于此次出现的盗链，他认为可能是一些在网络上售卖罗莱家纺产品的第三方经销商所为，同时也不排除有人故意做局陷害。

　　据悉，利用竞争对手的关键字进行网络推广已经成为了业内不宣的秘密。某电子商务网站SEO（搜索引擎优化，网络推广方式之一）负责人告诉记者，尤其是在一些新兴行业中，“在对手进行营销推广的高潮期，选择对手的关键字进行推广的确可以导入不少流量，同时，对手也可以用你的关键字进行推广。”

　　“通过购买搜索引擎只是其中的一种手段而已，很多专门做电子商务的网站通过SEO可以不通过购买搜索引擎的‘关键字’也一样可以盗用你的关键字。”这位负责人认为，相对于购买搜索服务提供商的关键字的做法，SEO则更加隐蔽，防不胜防。

　　搜索引擎优化实际上则只是网络营销的冰山一角。作为一种新兴的营销推广通道，网络营销成为了近年来备受追捧的营销手段之一。其中，SEO与SEM只是常规的手段而已，“水军”（指收费进行网络发帖或跟帖的人或机构）的应用和网络事件的策划正在被越来越多的人使用。

　　“网络营销属于新兴事物，由于法律的滞后性，目前还没有对于这类网络营销侵权的相关规定和依据。”但北京市中润律师事务所首席律师王杰认为，尽管目前缺少法律的支持，但这种竞争行为有悖于法理的公平精神，也不利于有序的市场竞争管理秩序。国家对这种不正当行为应该采取坚决抵制的态度，防止其恶意行为的损害后果进一步扩大。

　　家纺业的网络前景

　　这起官司是否意味着整个家纺业的渠道开始向电子商务倾斜，业界有不同看法。

　　储俊说，网络只适合大品牌来做，没有全国市场、知名度不高的企业很难靠网络提升销售量。“因为网络开店成本很低。很早的时候南通有一部分家纺企业很热衷在淘宝上开店，但最终都没成气候，都逐渐淡出了。”

　　今年，南通的家纺产品在淘宝网、拍拍网等大量上线。南通的叠石桥国际家纺城出现了许多做网店的进货商。但多数企业还仅是将网络渠道作为商场和专卖店的一种补充，把网络当成了另一个“批发渠道”，更多的是在打价格战。

　　AMT咨询高级顾问葛星表示，现在家纺还没有龙头老大，纷纷进军电子商务是必然的，因为家纺比服装更标准化，但电子商务还没有那么强大，企业都还是两条腿走路而已。

　　罗莉红说，网络对于富安娜而言，将是原有渠道的一个补充，主要是针对年轻群体，其原有的直营店和加盟店的比例仍会保持。目前富安娜有两个电子商务平台，一个是淘宝官网，另一个是直销的网站，后者进入时间不长，还没开始大规模推广。“罗莱的侵权也提醒了我们，不能忽视网络这块市场。大家都是刚开始进入，应该规范做事，否则日后这个渠道就会成为一潭浑水。”

　　零售巨头中国新政的背后逻辑

　　沃尔玛分权 家乐福集权

　　本报记者 邢云飞 北京报道

　　一个在集权，一个在分权。家乐福和沃尔玛这对“冤家”在中国区的改革策略简直是背道而驰，但它们都遇到了相同的问题：管理层的陆续离职。日前，服务沃尔玛13年、任职采购副总裁的林静华已正式辞职。而在此之前，沃尔玛首席运营官于剑弈、公司事务部副总裁李成杰已离职。值得注意的是，家乐福此前也爆出了多名店长及区域经理离职的消息。

　　背道而驰的改革

　　据一位沃尔玛内部人士透露，沃尔玛此次面临的高层人事变动并非个别现象，从华裔总裁陈耀昌上任以来，沃尔玛中国区高层一直处于人事变动之中。现在，除了去年提升为首席行政官的王培，昔日的沃尔玛中国区高层几乎已经全部离开。而这也让沃尔玛走上了更加本土化的道路。

　　此次负责采购的林静华离职再次被归因于陈耀昌的分权改革方略。

　　从去年开始，沃尔玛在门店层面上进行了大规模的结构调整，精简了门店中层管理层人员。在此基础上，沃尔玛从2010年3月开始推行大区制改革，设立了华北、华东、华南、华西等大区。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到了各大区。

　　这一改变削减了沃尔玛总部的采购权力，也改变了沃尔玛进入中国以来一直沿用的美国模式，而这也导致了原有的沃尔玛中国高层对这一改变的不适应。

　　与沃尔玛推进的改革恰恰相反的是，家乐福却开始了从分权向集权的方向发展。此前，家乐福门店经理在商品采购定价、促销、人事管理等方面都拥有着相对独立的权力，而近两年来，家乐福正在尝试将这些权力收回总部。

　　同样也是在商品采购方面，家乐福设立了CCU（城市采购中心），逐步从门店收回商品采购权，而CCU的权力也正在被家乐福总部削减。与沃尔玛面临的情况一样，家乐福的集权行动也引发了今年年初其店长及采购经理的纷纷离职。

　　此前，对于店长离职事件，家乐福宣称只是“个别现象”，公司也有完善的培训制度应对由此带来的人力资源流失，并承认公司正在推行集权改革。而沃尔玛方面对于本次高层离职也表现得非常平静，除了“感谢他们所做的贡献”之外，并没有过多的客套话。

　　异中见同的理路

　　沃尔玛为何要搞分权改革？

　　众所周知，在很长一段时间内，沃尔玛在中国的门店总数和单店销售额均落后于家乐福。对此，沃尔玛将其归结为本土化失利，完全复制美国模式并不适应中国市场的发展。于是，临危受命的华裔总裁陈耀昌接手沃尔玛中国之后便开始了大规模的本土化改革，缩减结构，分权改革，帮助沃尔玛变得更加灵活。

　　中投顾问流通行业分析师黎雪荣认为，中国市场结构复杂，各个地域都有着各自的特色，统一的采购和物流实际上不能够适应每一个区域市场。正是由于这个原因，所以才会存在着一些区域的二线品牌的发展空间。此次沃尔玛将采购权下放到大区，目的是通过适当放权，让各地门店的商品结构更适合当地市场。

　　家乐福为何要搞集权改革？

　　按照家乐福相关负责人的介绍，家乐福最初的单店管理模式已经不能适应42个城市157家门店的规模。事实上，频繁曝出的采购腐败问题、卖场事故，以及营销执行不力的问题都越来越困扰着家乐福。在此背景下，安徽阜阳地区甚至出现了160家山寨家乐福。

　　2009年，家乐福在中国连锁超市排行榜中的头把交椅被大润发夺走，这也更加激发了家乐福加强管理的需求，集权制改革迅速深入。

　　“集权经营会在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面发挥非常明显的优势。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松告诉记者，这也是目前大型连锁超市都在推进的一项改革。

　　比表面上背道而驰的改革更重要的是，两大巨头改革的思路究竟有何内在的同构性。业内人士分析，这种同构主要表现在家乐福和沃尔玛都相当重视销售大区的作用。

　　在家乐福2005年的放权运动中，设立了四个大区（华东、华中、华南、华北），由大区总监掌握了绝大多数的权力。在家乐福这次集权改革运动中，同样也是选择了在大区下设CCU（城市采购中心）来回收权力。

　　而沃尔玛的分权运动，同样也是选择了以大区作为权力中心，设立了区域总监岗位，从而使沃尔玛形成了中国区营运副总裁、营运总监、区域总监、区域经理的运营架构。这样的运营架构让沃尔玛中国加强了区域的自我管理能力和灵活性。事实上，包括去年沃尔玛推行的备受争议的结构精简运动在内，沃尔玛所推行的改革，在陈耀昌看来都是出于“简化流程、提高反应灵活性”的目的。

　　打折直销：纯本挑起百货业新玩法

　　本报记者 胡 钰 北京报道

　　一走进商场，数百个像ZARA、H&M这样的快速时尚品牌出现在眼前，而且它们都是来自本土的新品牌，售价是其他商场的3.5折。这样的情景不久将在一家叫纯本百货的店内实现。缩减现有的百货食物链、扶持数百家OEM厂商变身快时尚，纯本意在打造国内第一家低价直销百货，复制国美当年的渠道革命。而这样的模式能否成功并持久，还有待市场的检验。

　　007模式挑战百货生态链

　　“现有百货模式下的‘食物链’导致了商品单价的虚高，消费者多付出了50%在养活一个本不应存在的链条。”纯本百货副总裁胡乃璞这样告诉本报记者。

　　胡乃璞说，服装业一般的营销流程为：服装厂家——总代理——区域代理——经销商——商场，层层代理环节拉高了商品单价。同时，现有的百货店多数采取联营扣点模式，品牌商在进入商场时，还需要缴纳进场费、促销费等各种费用。这样一来，售价为100元的商品，只有50元是商品本身的价值，剩下的一半价格则是在“养活”商品流通渠道的供应链。25%-50%的高额扣率、45天到9个月漫长的账期也司空见惯。“这不是说服装业和商场是暴利，而是现有模式下的利益相关者就是那么多。”

　　纯本想做的就是打破现状，胡乃璞称之为“007”模式，对进入商场品牌商采取“0租金、0扣率、7天一结账”的经营模式，最大限度地砍掉中间环节，建立一个直销型连锁百货商场体系。

　　据了解，纯本百货的首期启动资金为20亿元人民币，主要开拓北京、上海、广州等一线城市，并计划在2015年前在全国开设48家百货商场。

　　纯本百货卖的商品将是其他商场挂牌价的3.5折。既然如此，纯本百货怎么盈利？纯本百货副总裁张润东说，进入该商场的品牌将分为四个档次，其他商场挂牌价50元以下的商品，在纯本的售价是3.5折后每件加1元，纯本百货赚的是加上的这1元。以此类推，50-200元的商品每件加10元，200-600元的商品加20元，600元以上的加35元。这意味着，纯本百货平均可从每件商品中赚20元左右。

　　在胡乃璞看来，只要实现了理想的物流，纯本百货的这种业态就会有保障。“当年超市在日本兴起，就是以物流保证了商品品质优良，而且极大地拉近了批发和零售价格。国美的家电连锁也是这样。大渠道、大物流是解决百货业资本、劳动力、技术密集、成本压力大的根本途径。”

　　近些年，瞄准“国美模式”的渠道革命一直没有停止。前不久，广州娇兰佳人化妆品有限公司董事长蔡汝青就明确了一个“万店蓝图”，要凭化妆品专卖店来做化妆品行业的“国美”。打出“钻石量贩”招牌的每克拉美也启动了珠宝业的渠道革命，计划在未来5年中将至少40%的珠宝营业额从商场剥离，让专业大卖场成为珠宝的主流渠道。此外，服装、酒水、汽车等能否复制国美模式的争论也一直在继续。但至今这些行业的零售业态并没有实质性的变化。

　　打造中国的ZARA

　　在品牌招商方面，纯本百货也有一套“另类”玩法。胡乃璞说，商场内有20%的知名品牌，如百丽、阿迪、耐克等，将采取与其他商场一样的销售价格。另有一些中档消费产品，可能是一些新品牌，不太知名的品牌，需与商场签署独家合作，且必须按照传统市场价的3.5折销售。胡乃璞所指的80%的新品牌将大部分来自OEM生产企业。

　　“广东、福建、浙江、江苏、成都、大连等地有很多优秀的中高档服装生产厂商，他们有深厚的国际大牌代工背景，这两年在服装加工、生产和设计能力上提升很快，不亚于ZARA，其中一部分还对国际国内市场均有丰富的销售经验。他们已经不满足于做代工。纯本将给他们搭建一个做自己品牌的平台。”张润东说。

　　目前与纯本百货有合作意向的此类企业已经近500家，而纯本百货的计划是引入700到1000家，从中扶持出像ZARA、H&M这样的本土快速时尚品牌。这些靠OEM起家的厂商也将成为纯本百货快速物流体系的一大支撑。

　　想在国内做快速时尚的“百货”平台不止纯本一家。不久前，麦考林在网上尝试了这一模式，旗下的麦网在自有品牌的基础上，引入了超过300个其他品牌，包括服装、家居、化妆品、食品等。

　　而国内OEM厂家能否如纯本百货所愿，成功变身为ZARA，获得消费者认可，还有待市场检验。“快速时尚对公司整个供应链的要求很高，整个设计、生产、物流、渠道必须充分配合。”上海麦考林国际邮购有限公司公关总监印瑛告诉本报，一般的品牌，一年可能只有2000多个SKU（保存库存控制的最小可用单位，纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式），而像麦考林这样的快时尚今年要做到6000多个SKU，明年预计过万，背后是几十名设计师的高效工作。

　　印瑛还透露，快时尚的生产要求是多品类、小批量，而且价格便宜，这就要求企业要有一定的规模。同时，信息系统的建设要求极高，产品的销售、库存情况，以及何时补单等都要有清晰的显示，为快速供货提供保证。“国内服装制造业有着超强的生产能力，可以为快速时尚提供生产保证,但是如何做好产品开发和供应链各环节的配合，以及如何打造知名品牌，不断赢得新顾客和回头客，这不是一个轻松的命题。”

　　作为首批进驻纯本百货的商家，台湾皇冠企业集团董事长江永雄表示，要把快时尚的模式推至整个百货业态并非易事，如果能专注在服装等某一个品类会更好操作。

　　原文发布地址：http://www.cnstock.com/index/gdbb/201009/835773.htm （华夏时报）