银行业内部杠杆率加大风险积聚

　　未来各种不利因素综合影响将给银行业带来巨大压力，因此各家银行都在努力尝试打造特色差异化竞争优势，且已初见成效。

　　去杠杆化促同业业务调整

　　2010年以后，银行信贷规模扩张减速，金融市场各类创新产品加速涌现，大量资金转而通过信托、银行理财等通道变相流入实体经济，导致地方融资平台、房地产等领域的长期投资，越来越依赖于短期融资，期限错配风险增加。这种在监管套利背景下迅速崛起的理财业务、同业业务及影子银行等银行表外业务，放大了银行业内部杠杆率，加大了风险的积聚。

　　2013年上市银行年报数据显示，买入返售金融资产规模仍然维持小幅增长。同时，非标资产转移推高应收款项类投资上升幅度较大，16家上市银行应收款项类投资规模为3.53万亿元，同比增长率超过51.94%。股份制银行增加非标资产投入，的确带来了良好的业绩增长，从应收款项类投资的同比增速看，招商银行应收款项类投资规模同比增长630.63%，达到2354亿元，浦发银行、兴业银行、中信银行应收款项类投资规模增长都很快，分别达到5152亿元、3286亿元、3001亿元。

　　以手续费及佣金收入为代表的中间业务收入是收入结构调整的关键。2013年，为了抵御利率市场化的冲击和来自互联网金融等外部竞争的挑战，各家银行加大了中间业务调整的力度，除继续保持银行卡、理财业务等传统优势业务增长外，投行、类投行、托管等新兴业务收入也表现抢眼，尤以中小股份制银行表现突出，其2013年托管及其他受托业务佣金同比增幅显著。

　　利率市场化促业务结构转型

　　利率市场化后银行业将面临利差收窄、盈利下降的挑战。随着2013年贷款利率全面放开、贷款基础利率报价机制确立，以及同业存单市场建立，利率市场化步伐加快，迫使商业银行将客户定位和业务结构从优质大型公司业务向小微企业和个人客户及银行代理业务领域转移和延伸，并从体制、流程、组织架构和管控模式等方面对业务和管理进行全面优化，克服部门间存在的职责交叉、边界不清、决策成本过高、链条过长等问题，尝试按照业务属性、客户分类和盈利性质逐步将前台营销部门整合为公司金融、零售金融、金融市场（同业金融或资金）三大主要前台业务条线，建立涵盖信用风险、市场与操作风险管理的大风险管理，在业务条线实行风险嵌入管理，派驻风险总监。

　　触及面较广、改革较为深入且较为成功的是民生银行，其总行有强大而专业的行业事业部及根据业务发展需要分设的地区分部，掌握集团、核心客户及产业链客户，通过行业事业部掌控主体公司金融业务；分支行主要从事零售金融、小微金融业务及行业事业部难以覆盖的特色公司金融业务。招商银行的零售金融在产品、客户、渠道、品牌、服务、队伍等方面形成了体系化的竞争优势，利润贡献度、高端客户占比、银行卡卡均余额等在同业中位居前列。兴业银行大力发展同业业务和零售业务，实现资金业务、零售业务跨越式发展，在业务收入中的占比不断提升。

　　公司治理改革促组织结构优化

　　银监会明确要求优化银行业治理体系，强化业务条线管理，推行子公司、事业部制等专营机构模式，探索信贷、理财、同业、投资、私人银行等业务分类管理。工、农、中、交四大商业银行近日相继披露的架构改革方案显示，改革在强化利润中心建设、实现扁平化管理、优化流程的同时，注重提升风控效率。

　　工行改革方案显示，此次架构调整将总行部室减少至26个，利润中心增加到11个，即在已有的金融市场部、资产管理部、资产托管部等9个利润中心基础上，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门，同时新增电子银行和银行卡两个利润中心。农行将原来的“四部五中心”调整为“三部六中心”，撤并重组5个一级部、8个二级部，增设了4个一级部，增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，搭建起大后台运营体系。

　　互联网金融促银行业务转型

　　面对互联网金融化的压力与挑战，目前，建行、工行、交行等国有大行，以及民生、中信、浦发、兴业、平安、华夏等股份制银行都在加紧研究应对策略，以不同的方式提升金融互联网化水平、不同程度在探索“银行融合电商”的“金融—购物—支付”三位一体的“互联网平台”综合服务模式。可以预见，未来的银行将是实体银行和电子银行的结合体。

　　从2013年下半年起，上市银行已经开始调整资产结构，发力信用贷和消费贷，兴业银行、北京银行等多家股份制银行和城商行推出多种额度较高、期限长的综合消费贷款和类余额宝产品，例如兴业银行的掌柜钱包、民生的如意宝，这些产品可以直接用银行自家的储蓄账户购买货币市场基金，资金在银行体系内没有流出。构建电商平台，如建行“善融商务”、交行“交博汇”、中行“云购物”、兴业的“理财门户”、招行的“i理财”。加大与电商企业的合作，如民生的直销银行、中信的虚拟信用卡等，都可以获得电商的渠道优势以及海量客户资源，同时成本控制方面也优势明显。