联华大卖场巨亏原因解读

    超市联华超市(0980.HK)的命运，也在这一来一去间悄然变迁。

    8月16日，王志刚交出其就任联华超市董 事长后第一份业绩答卷：联华超市上半年营业额89.81亿元，同比增长7.54%；净利润为1.40亿元，同比增长1.4%。而去年这两个数字分别是21.2%和5.6%。

    让业界大跌眼镜的是，占据联华超市半壁江山的主力业态“世纪联华”大卖场，出现了首度亏损，且亏损巨大，达5158.1万元。

    与之对比明显的却是合资大卖场的巨额赢利。业报显示，联华超市占股45%的上海联家超市有限公司(经营“家乐福”超市，下称“联家公司”)，虽然只在上海经营着11家大卖场，上半年却为联华超市贡献了6491.6万元的利润，同比增长17.93%。

    粗略一算可知，与世纪联华亏损5000多万元相比，家乐福(联家公司部分)上半年的赢利就达到了1.44亿元，且这样的赢利额只是由11家大卖场贡献，而世纪联华的店面却有103家之多。

    大卖场巨亏

    联华超市2006年上半年开始合并世纪联华的报表。大型超市2006年上半年营业额44.03亿，占营业额52.72%，同比上升28.14%；盈利1903万元，同比下降55%。至2007上半年，大卖场业务营业额同比上升10.42%，达48.61亿元，但是却开始出现亏损。

    亏损到底来自哪里？

    财报显示，联华超市上半年关店费用达到7090万元，其中提前终止租赁合同支付的违约金4151.8万元，核销无法收回的资产2150万元，员工解职赔偿金106.8万元，其他零星费用681.5万元。关店费用以及不良门店的梳理合计吃掉了联华超市1.1亿多元的利润。

    据了解，这些关店费用主要是由关闭广州的3家世纪联华店所致。与此同时，联华超市还对培育期过长的大卖场计提了4000多万元的减值准备。

    但是即使去掉这一因素，世纪联华的盈利能力依然不容乐观。

    “虽然联华超市在规模上做到了国内同行业最大，但是经营能力并不是最好的，很多本土超市的盈利能力都要比联华超市要强。”上海一位业内专家对本报分析。

    家乐福上海门店是全国经营最好的，每店平均年销售额约为4亿元，而世纪联华每店年销售额平均不到1亿元。据半年报，世纪联华大卖场的毛利率为10.8%。而国内经营较好的大卖场，毛利率都在13%到15%，家乐福、乐购等外资大卖场毛利率则要达到16%到18%。

    上海商业经济研究中心主任齐晓斋认为，家乐福比世纪联华的盈利能力能高出这么多，“一是这些跨国零售商整体规模大，采购能力强，进货价格低；二是外资超市的强势品牌，可以获得租金上的优势，并且转租面积很大，进一步降低了租金水平；三是管理能力强，国际化的管理团队和成熟的管理运作模式是国内企业一时间难以获得的。”据了解，家乐福在上海地区门店，收取的转租租金达到了应付总租金的70%左右，自营面积需要承担的租金已经很少。

    巨亏根源

    看起来，联华超市大卖场业务的颓势，并非始于昨日，王志刚也不过是今年7月才刚刚上任，早在去年上半年，世纪联华的赢利就已经开始下降55%，原董事长王宗南于去年8月调任光明食品集团董事长。

    人的因素，总在困扰着曾经获得巨大成功的联华超市。

    在王宗南之前，世纪联华总经理张琳琳和执行总经理美国人白尔曼先后离职。白尔曼之前是家乐福中国北方区总裁，对家乐福模式的大卖场业务可谓驾轻就熟，2005年被王宗南高薪挖角，分管世纪联华营运、商品和培训工作；张琳琳则是老联华出身，负责网点发展和财务，此二人搭班，原本可以将家乐福与联华超市之精髓有效嫁接，可惜两人未及发力，就又离开。

    上海一位熟悉联华超市的业内人士认为，联华超市目前最大的问题正是缺少懂经营的管理团队，他们的经营模式仍然是收取通道费和加盟费，对于提升商品管理水平、提升毛利率水平等方面，要么是遇到难处就退，要么是缺乏长远眼光。

    人的因素，又很大程度上源于上级集团的调整。

    薛全荣去年4月空降百联集团担任董事长后，整个集团的战略发生了很大转变，在网点发展上巩固上海，重点是在上海郊区布点，其次是发展长三角地区市场。与此同时，王要求旗下企业梳理其他地区业务，收缩战线。

    王宗南执掌联华超市时期，进行了大张旗鼓的全国扩张，四处攻城略地，现在，却不得不紧急刹车并转向。

    以标准超市(Super-market)起家的联华超市，在2000年前后进行了第一次转身——大力挺进大卖场业务与便利店业务。因为当时的行业局势已经显示，标准超市被“一大一小”两面夹击。但是关店与调整成为大卖场业务过去一年的主题词。虽然上半年新开了4家大卖场，但过去一年关掉的门店比新开门店多了1家。关店与调整成为联华大卖场亏损的罪魁祸首。

    但是调整并非新任掌舵者带来的偶然，即使是在王宗南领军时期，快速扩张后的“精细化”运动或者其“提升核心竞争力”已经开始。

    2005年，联华超市开始推进标准超市的转型工作，这一工作依然在延续，上半年标超业务新转型门店42家，累计完成转型门店137家。转型门店日均销售同比上升约19.16%。目前标准超市仍是联华超市的盈利中心，尽管上半年营业额只占集团的36%，但是利润占了集团的70%。旗下的快客便利，也从2005年开始更换第三代LOGO，店内商品与装修同时进行升级，上半年营业额虽然只有7.4亿元，却为联华超市贡献了3600多万元的利润。

    因此，问题只是在于调整的方向上。如果大卖场的调整真的是为了实现提高既存门店业绩，那么业界有理由期待巨亏只是短期的，然而曾经的强者遭遇“滑铁卢”，却既成事实。

        转身之困

    “作为国内超市行业龙头企业，联华超市必须要首先做大规模。”上海商业经济研究中心主任齐晓斋17日接受本报采访时说，但是国内超市业竞争激烈，早已成为一个低毛利行业，做大规模只是手段，还必须要针对各个细分市场进行错位竞争，提升经营管理能力才能赚钱。

    而联华超市正在推进的门店转型工作，正是一次提升门店档次、针对细分市场由广度到深度的经营转型过程。

    上海一位熟悉内情的业内专家指出，联华超市目前的转型存在很多障碍。

    首先是改造的投入很大。转型需要付出的成本是很高的，对店面进行装修以及更新店内设施需要付出真金白银，而原先的装修成本又要一次性冲销，装修期间要损失当期的营业收入。

    其次，联华超市在上海的标准超市门店，面积都在500平方米左右，做生鲜超市规模太小，商品配置不全会导致客流不足。而上海1000平方米以上的门店，租金已经提到很高了，同样难做。

    除了硬件上的转型升级，店内商品的升级才是重中之重。现代零售业的核心竞争力是建设强大的供应链，尤其是生鲜食品这一块，必须要有强大的供应基地和自营能力。但是联华超市在这方面的战略上有问题，联华超市生鲜食品这一块仍然以联营为主要模式，受制于供应商，缺乏核心竞争力。

    而武汉中百等内地二线城市的大卖场，都早就开始建立自己的生产和加工基地，并广泛开展自营采购，派买手到各地直接采购商品。上海城市超市只有6家店，就拿下了4000多亩土地做生产和素食加工基地，其中一块800亩的土地，还是从联华超市手中拿过去的。

    业内人士认为，王志刚担任董事长后应该会对联华超市进行有力整合，首先是对业务的整合，收缩战线，集中在长三角布点，有利于强化供应链的建设；其次是对人的整合，有了领军人物有利于建设更加专业的管理团队。