中国零售业开始闹“人才荒 ”

　　零售企业用人难，用有能力的人更难，用既有能力又忠于企业的难上加难，一种通病，被行业的特性所决定，绩效失去作用，执行匮乏无力。反之零售市场人才济济，"流通"活跃，部分迫不急待的群体加入到"救世主"的大军，难到这也是"产销不对接"。"内资"百万年薪的召唤、"外资"人才的分流与优化，说明了什么？

　　中国零售业开始闹“人才荒”了。

　　先是步步高百万年薪招聘公司总监，后有沃尔玛在公司内部进行人才结构优化，再有华润万家招聘1.85万名零售人才……零售业一场人才储备接力赛开始了。

　　人才是金 伯乐何在

　　某超市百货课课长小王这样评价自己的任职状态：挂着课长的名，干着“搬运工”的活。8年中，工资仅涨了200元，职位仍然原地踏步。小王说，8年来，自己积累了一些经验，也对零售经营有了一些新的想法，但令他无奈的是，公司要求必须按照统一标准执行。

　　更令小王困惑的是，他在实践中积累的经验和想法无法上达视听，有时即使传达给了店长，店长也只是当时答应，并没有真正去重视。

　　据了解，和小王的经历一样，不少中基层员工曾向记者表示在工作中有“有劲使不出的感觉”，记者曾就“如何灵活经营门店”的问题采访了多位超市的门店管理者，他们的回答都很简单，“我们只需按照总部统一要求和标准执行就可以了”。

　　企业管理者们不断抱怨，“一将难求”、“人才难留”。试想，人不是机器，一但感觉自己的想法不能被认同，自己的能力难以发挥，自己的价值得不到体现的时候，他只能“穷则思变”，或与上司奋力一争，或跳槽转行。

　　类似情况在企业高层中也是屡见不鲜。今年以来，杭州百大集团4位高管相继离职，五星电器创始人汪建国辞职，东方家园副总裁汪传虎甚至不惜舍弃自己呕心沥血创办的欧华尚美而挂靴离职……人才的离开，不乏个人原因，但最终也反映出当前零售人才人才难留的窘境。

　　一位零售外企的资深人力专家分析，中国零售业不是缺少人才，是因不会利用人才而无法留住人才。如果说企业的基层员工的离开不会给企业带来太大动荡，但高层管理人员的离开至少会把企业当前的管理布署打乱。

　　该专家提醒，企业应该思考一个问题——是没有人才，还是没有伯乐？

　　企业困惑 人才难觅

　　据统计，目前中国零售从业人员众多，但高层次和复合型人才严重不足，无论在行业内的任何一次会议上，人才问题都会被或多或少地提到。“三年培养不出一个高端人才”似乎成了一句咒语，困扰着企业老板们。

　　河南爱家量贩有限公司总经理李秀梅表示，她们现在最缺的是能担当店长和总经理的人才。

　　作为一家食品连锁公司的HR，苗先生也正在为难以招聘到好的店长和物流人员而头疼不已。

　　苗先生称，在连锁经营行业，高层和复合型人才都非常欠缺，这可能和人才的分布有一定联系。以前，大学生一般不会青睐于连锁经营行业，因此，企业员工大多数学历不高，也很难被公司培养出来，导致人才青黄不接。

　　一家零售企业的经营水平取决于领导能力。中国人民大学教授黄国雄认为，好的管理者可以通过细节管理为企业降低成本，带来新的营利空间，他们会有效利用经营要素，科学、合理地组合经营资源，并最大程度地激发员工的积极性。

　　李秀梅对这一观点表示赞同，她说，如果一名总经理在3个月内不能得到员工们的认可和拥护，那他就是不合格的。她认为，真正的人才是能够带领企业在原有基础上有所突破的人，但现实却往往与人的意愿相左。

　　物美集团人力资源部部长李晶更是直截了当地表示，人才问题是企业永远也解决不了的问题，如果哪家企业说自己的人才够用了，那么也就意味着这家企业离倒闭不远了，因此在一个高度竞争的市场环境中，人才缺乏是个常态，管理者只能通过各种方式去不断“改善”。

　　绩效扛杆 撬开瓶颈

　　“古时候，有个农夫在院子里种了一片葫芦，一天，一位来串门的朋友告诉他，葫芦的叶子上生了虫子，农夫说，没关系，我要的是葫芦不是叶子，结果葫芦也被虫子吃掉了。”

　　在接受采访时，李晶用这样一个喻言故事诠释了当前零售企业在绩效管理上面临着“本末倒置”的问题。他说：“绩效考核、管理和激励都是使用人才和留住人才的有效方式，但现在很多企业一提绩效就是对员工的考核，其实绩效的价值本质是与经营思想的结合”。

　　据了解，爱家量贩超市即打破了传统的绩效制度，本着让一部分人“先富起来”的原则，在薪资待遇上对生鲜采购人员进行倾斜。据李秀梅介绍，爱家超市生鲜采购人员的工资在2008年是900元至1200元，现在已经涨到了2200元至2300元。薪资的激励让员工们干劲实足，2007年的企业平均毛利率为16.16%，2008年则达到了17.26%。

　　当然，好的绩效制度也要有不折不扣的执行力去实施。李秀梅认为，绩效管理要从高层人员的执行力抓起，尤其要关注总经理、总监这个级别的执行力。一旦执行力不到位，绩效管理则会失效。为了保证执行力，爱家在每个环节都要身先士卒，亲手教该环节负责人如何去做，并实行每周汇报制度，由此引导着员工不断成长。

　　看来，绩效也并非万全之策。

　　人力储备 登高望远

　　管理者皆知，零售人才储备势在必行，但执行起来并非容易。

　　为此，多家企业为此也成立了商学院，专门对员工进行各项培训。一些企业办公区外长期设有“招聘室”，收效如何？众说不一。

　　大商集团某负责人表示，一个毕业生学习两三个月、实习两三个月，前半年基本上不出实效，而要为新店培养出一个中层，至少需要5年时间。所以，储备一旦停止，将来就可能面临断层。

　　有业内人士表示，今年是“人才抄底”的好时机。因为在经济危机的环境下，只要提供岗位，应聘人员对待遇基本不会提出异议。而应聘者的学历和素质层次，也有了更大的挑选余地。但也有专家认为，这可能是一部分人碍于今年形势选择的权宜之计。将来的岗位忠诚度如何，尚不可知。

　　因此，中华英才网人力资源部副总裁张廷文认为，零售业的基层从业者的受教育程度普遍比较低，如果选拔受教育程度高和学习能力比较强的人，他也许会更快地成长为管理者，走向中高层。所以，他建议零售企业从基层人员的招聘开始就应该走一种“高端”路线。

　　就内外资的就业选择，黄国雄教授认为，外资企业一般都会招聘高素质的人，他们对人员的招聘和培训构成了比较成熟的体系，对一个大学生来讲，一定会感觉在外资企业学到的东西更多。其实不然，外资企业对于每个人的机会是有限的。

    同时他对现在内资企业在人才储备上的投入表示担忧，总想走近道，其实是很危险的，重要是企业要构建一个学习型企业、知识型团队、敬业型队伍。在人才储备问题上，要站得高一些，看得远一些。

　　可见，零售业的人才接力赛，孰赢孰输还是未知数。