家乐福管理危机仍将延续

　　文/中投顾问

　　日前，北京家乐福商业有限公司马连道店因销售所谓的“天齐野生灵芝”被查明非天然野生，日前被工商局部门进行了处罚，后被北京宣武法院判决向消费者双倍退款。自2010年6月以来，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，“家乐福店长集体出走”的消息不断传出，家乐福败走西安市场，家乐福拖欠货款被罚等等。

　　中投顾问高级研究员高博轩也指出，家乐福普遍采用的方式是大部分货品由供货商直接送达店面，但是这很难确保每一个店面都达到同样的管理水平和标准。每一家店面并不是都愿意承担对于供应商质量控制的成本，一旦货品出现猫腻，内部监管不严格，商品质量问题早晚会暴露。

　　实际上在法国，家乐福仍然采取中央采购为主。家乐福刚进入中国时，通过充分授权，使得门店管理十分灵活，加之这种大卖场销售模式对当时的老百姓还是挺新奇的，家乐福大获成功，但是充分授权的潜在问题却一直存在，家乐福缺乏有效的监督机制来确保这些手中握有权力的管理层级都能处处以公司利益最大化作为核心目标，此后随着规模的不断扩大，家乐福也不断尝试着集中采购和配送管理。

　　1999年，家乐福专门负责采购的四大商品部成立，然而这四大商品部即北京(华北总部),深圳(华南总部)、武汉(华中西区总部)、上海(华东总部)由于采购方向和交易条件等不一致，不到一年就以失败告终。2000年，家乐福又采取所谓的中央采购集权制，但是下面的门店依然拥有相当大的权利，诸如商品的订货，陈列，促销安排等事宜，课长，处长仍然有权同供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排等。尤其是在面对地方供应商时，家乐福的这种半集权制很难发挥效用，而地方供应商的进货比例又高达六成左右。

　　于是，在2002年，家乐福又开始新的集权制的尝试，家乐福在采购方面开始收权，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。于是物流系统不再采用总部统一配送，所有货品均由供应商直接送达店面，物流成本也由供应商自行负担。2005年，家乐福在中国的门店达到100家，在管理上也作了大的调整，原来的扁平化管理模式又增加了一级管理层，以前的CEO、区长、店长三层管理变成CEO、大区长、区长、店长四层管理。

　　随着管理架构的调整与门店数量的规模化，集中采购、配送又提上了家乐福的工作日程。然而，频频的改革也带来了负面的效应。2010年家乐福由于进一步收权，加上惩罚制度的苛刻，导致一些长年工作在家乐福的店长纷纷离职，造成人才的大量流失。黎雪荣指出，家乐福一系列的改革也造成了一些不良影响，以前良好的资产和人才基础遭到破坏，家乐福的后续增长乏力，且问题没有得到实质的解决，这种管理危机仍将延续下去。